伊賀泰代是麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長，在麥肯錫17年的工作實(shí)踐中，他專注于為提高團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率高效培養(yǎng)人才，并總結(jié)出一套麥肯錫獨(dú)有的帶團(tuán)隊(duì)方法。

  工作中，如何最大限度節(jié)約精力、最高效地獲取最優(yōu)結(jié)果？伊賀泰代將企業(yè)的員工群體按照個(gè)人才能劃分為三類，高水準(zhǔn)員工、平均水準(zhǔn)員工、低水準(zhǔn)員工。提高團(tuán)隊(duì)能力，打造高效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵在于如何用好這三類人。

 選對(duì)人 

鑒別人才，培養(yǎng)頂尖員工

  頂尖員工，是指在工作中表現(xiàn)出卓越能力的那部分員工，事實(shí)上，很大一部分頂尖員工還沒挖掘出自己全部的成長潛力。

  作為領(lǐng)導(dǎo)者，就需要有發(fā)現(xiàn)人才的火眼金睛，并且挖掘并激發(fā)出他們的潛力。

  那么該如何最大程度地挖掘頂尖員工潛力，提高頂尖員工的成長速度呢？汽車HDI小編總結(jié)主要有以下幾個(gè)方面。

第一，為他們的成長提供更高一些的目標(biāo)。

  為他們提供更有利于成長的延伸目標(biāo)，比普通水準(zhǔn)的目標(biāo)更高一些的目標(biāo)。如果給那些疲于應(yīng)付手頭工作的一般水準(zhǔn)員工設(shè)定過高的目標(biāo)，他們可能會(huì)無法承受這樣的壓力。

  然而對(duì)于那些處理日常性工作游刃有余的頂尖員工。就應(yīng)該不斷讓他處理一些即使拼盡全力也不一定能夠達(dá)成的、具有挑戰(zhàn)性的工作。如前文所述，最重要的是不能讓這些頂尖員工只去處理那些顯然能夠輕松應(yīng)付的工作，以防止他們的成長速度放緩。

第二，找準(zhǔn)供他們比較的對(duì)象。

  通過總結(jié)頂尖員工的年度業(yè)績，即成長的程度，就可以橫向比較他們與公司內(nèi)其他頂尖員工的實(shí)際水平。

  PCB小編舉個(gè)例子，面對(duì)營業(yè)部門的頂尖員工，你可以告訴他，技術(shù)部門的某個(gè)人在去年的最后三個(gè)月參與了海外的項(xiàng)目，不僅作為自已部門的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著下屬，還在海外項(xiàng)目中做出了出色的成績。雖然他是理工科專業(yè)出身，而且不擅長外語，但他通過努力克服了這些困難。

  這樣可以讓頂尖員工的比較對(duì)象從“公司內(nèi)的普通員工“轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;其他頂尖員工”，讓他們知道在過去的一年里，和自己同等水準(zhǔn)的人才成長的速度比自己更快，促使他們不斷與高水準(zhǔn)的員工切磋交流，將他們心中“每年都能拿到優(yōu)秀評(píng)價(jià)”的安逸感、轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;必須要以更快的速度成長”的緊迫感；為了實(shí)現(xiàn)成長，企業(yè)再給他們更高的延伸目標(biāo)——這就是培養(yǎng)頂尖員工的基本方法。

第三，讓他們看到更為強(qiáng)大的競(jìng)爭對(duì)手。

  讓頂尖員工看到這些和自己年齡相仿，但能力卻比自己高出許多的人，拓展他們的眼界，讓他們認(rèn)識(shí)到“這么年輕就能做出這么大的事業(yè)”自己的同齡人居然能發(fā)揮出如此優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力 ，這樣的經(jīng)驗(yàn)會(huì)大幅提升他們心中目標(biāo)的高度。

  如果這些具有很大成長潛力的員工安于現(xiàn)狀，那么造成的損失將是無法估量的。采取各種手段，最大限度地激發(fā)出他們的成長可能性，在提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率這一方面也能帶來極大的積極影響。

 帶好人 

高效帶人，提高普通水準(zhǔn)員工的效率

  一個(gè)團(tuán)體中，占比例最大的還是普通水準(zhǔn)的員工，因此，提高他們的工作效率是領(lǐng)導(dǎo)們需要非常重視的一環(huán)。

其一，將秒表帶入辦公室，拒絕時(shí)間的無謂浪費(fèi)。

  使用計(jì)時(shí)器，是為了讓員工們能準(zhǔn)確地把握完成某件工作需要耗費(fèi)的時(shí)，這樣可以讓他們學(xué)會(huì)自己去發(fā)現(xiàn)這些問題。為了讓新員工們意識(shí)到自己所在的工作領(lǐng)域到底有多重視時(shí)間的價(jià)值，讓他們認(rèn)識(shí)到自己在哪項(xiàng)工作上耗費(fèi)了多少時(shí)間，這是非常有必要的。

其二，有針對(duì)性的提升技巧，而非盲目“學(xué)習(xí)”。

  作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該建議員工把工作中遇到的每一個(gè)問題點(diǎn)都找出來并進(jìn)行改善，就能夠切實(shí)地改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作技巧和提高生產(chǎn)率。線路板小編舉個(gè)例子，如果需要經(jīng)常收發(fā)英文郵件，那么處理郵件所川的時(shí)間縮短了多少，就會(huì)與工作的生 產(chǎn)率發(fā)生直接的聯(lián)系。員工所需要的英語能力，正是這種能夠提高工作生產(chǎn)率的英語能力。

其三，用日常工作問題來設(shè)計(jì)場(chǎng)景，針對(duì)性培訓(xùn)，提升解決問題的能力。

  這種情景“扮演”式的培訓(xùn)，能激發(fā)員工參與的愿望，并積極參與其中。這種培訓(xùn)主要由部門管理層主導(dǎo)和設(shè)計(jì)，往往可以收到最好的效果。因?yàn)檫@樣可以讓這個(gè)部門的員工根據(jù)自己在日常業(yè)務(wù)中遇到的頭疼問題設(shè)計(jì)場(chǎng)景，使培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)更具有針對(duì)性，能夠提升員工們臨機(jī)應(yīng)變和處理問題的能力。

 會(huì)管人 

激發(fā)員工，為老員工指出成長空間

  團(tuán)隊(duì)中存在許多完全停止成長的員工，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也對(duì)他們的成長待完全放棄的態(tài)度，這樣的做法對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的不良影響是無法計(jì)算的。反之，假設(shè)能略微提高他們的生產(chǎn)率，長此以往就能大幅提升團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率。那么，該如何激發(fā)老員工的積極性呢？

第一，為老員工的成長，提供詳細(xì)而具體的反饋。

  對(duì)大多數(shù)老員工來說，如果有人對(duì)他們的工作提出詳細(xì)的反饋，而不是簡單地將其劃分為某個(gè)等級(jí)，他們都會(huì)認(rèn)真聆聽并虛心接受。如果企業(yè)能用積極的態(tài)度評(píng)價(jià)員工的言行和工作，這樣會(huì)調(diào)動(dòng)他們的積極性；反之，如果企業(yè)給予員工的反饋是消極的，即使是與員工的薪金和職位無關(guān)的反饋，也會(huì)對(duì)員工造成不好的影響。

第二，加強(qiáng)溝通與指導(dǎo)，對(duì)老員工的忠誠度予以肯定，激發(fā)他們責(zé)任感和自我認(rèn)同感。

  有的老員工在工作中會(huì)出現(xiàn)這樣的情緒，覺得新來的人員工資比我高，心里不舒服。所以帶著情緒工作，消極、抵觸情緒，并不能起到表率作用。

  這個(gè)時(shí)候作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該及時(shí)與他們進(jìn)行溝通，排解他們心中的心結(jié)，對(duì)老員工應(yīng)該學(xué)會(huì)指導(dǎo)和幫助，提升他們的素質(zhì)，使老員工的價(jià)值更大化，同時(shí)肯定他們的貢獻(xiàn)和忠誠度，激發(fā)他們的責(zé)任感和自我認(rèn)同感。

第三，提倡老帶新，發(fā)揮老員工工作經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)勢(shì)，激發(fā)其工作積極性。

  老員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內(nèi)擁有熟練的專業(yè)知識(shí)和技能、較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和人脈，對(duì)于企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的發(fā)展做出過自己的貢獻(xiàn)。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到他們的價(jià)值，而不能因?yàn)樗麄兯枷腙惻f、觀念沒有及時(shí)更新而擱置和忽視他們，這是巨大的資源浪費(fèi)。

  作為管理者，應(yīng)該以身作則，鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)不足、資歷尚淺的員工多向他們學(xué)習(xí)請(qǐng)教，以激發(fā)老員工的工作積極性，形成一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。這有這樣，才能更好地打造有個(gè)更為高效的團(tuán)隊(duì)。

  作為領(lǐng)導(dǎo)者，在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)只有用好了頂尖員工、普通水準(zhǔn)員工和老員工，只有提升他們工作的效率，才有可能帶出一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。

  只有用對(duì)的人，才能做有效的事。

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